Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche

Überlegungen zu einer betrieblichen Regelung

 

Präambel

In der angestrebten Regelung sollen Rahmenbedingungen festgelegt werden, die bei der Einführung und späteren Anwendung neuer Führungs- (und eventuell damit gekoppelter Entgeltfindungs-)methoden zu berücksichtigen sind.

Es sollte ganz zu Beginn klargestellt werden, daß es sich um einen sog. ganzheitlichen Management-Ansatz handelt, der neben der Berücksichtigung der Ertragslage des Unternehmens und der Marktorientierung den Bezug auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als gleichgewichtiges Element umfaßt.

Ebenfalls sollte beschrieben werden, welche veränderten Rahmenbedingungen das Unternehmen zu den geplanten Maßnahmen veranlaßt haben, z.B.

Es sollte näher ausgeführt werden, was Mitarbeiterorientierung in einzelnen bedeutet (z.B. ständige Qualifizierung, stärkere Einbindung und Mitwirkung an Unternehmensveränderungen, aber auch Änderungen der Organisation, um effizientere Formen der Zusammenarbeit und mehr Kundennähe zu erreichen). Ebenfalls könnten an dieser Stelle weitere Leitlinien benannt werden, in denen die gewünschte bzw. angestrebte Form der Zusammenarbeit näher beschrieben wird, z.B. offener Umgang mit Information, Förderung von Kritikfähigkeit, um aus Fehlern für die Zukunft zu lernen usw.

Unter Beachtung der im folgenden näher beschriebenen Rahmenbedingungen wird als neues Führungsinstrumentarium in einem ersten Schritt ein System von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen zur Beurteilung des Erreichens dieser vereinbarten Ziele eingeführt.

 

Umfang der Maßnahmen

Das gesamte Managementkonzept kann die Elemente Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche zur Ergebnisbewertung, Mitarbeiterbeurteilung und Entgeltfindung, Mitarbeiter-Potentialbewertung und -förderung sowie eine unterstützendes System von betrieblichen Qualifizierungsmaßnahmen umfassen; denkbar ist auch die Einbeziehung einer Änderung der Arbeitsformen in Richtung Einführung teilautomer Gruppenarbeit. Dies ist ein sehr komplexer Prozeß, bei dem die gesamte Managementphilosophie des Unternehmens verändert wird. Allen Beteiligten muß klar sein, daß Ergebnisse erst nach mehreren Jahren zu erwarten sind.

Um die Komplexität dieses Prozesses zu reduzieren, sollte sich das Unternehmen im einem ersten Schritt auf die Einführung von Zielvereinbarungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als neues Führungsinstrument konzentrieren, ergänzend dazu auf Mitarbeitergespräche, die der gemeinsamen Bewertung der Zielerreichung dienen. In dieser Phase sollten noch keine weitergehenden Konzepte einer Mitarbeiterbeurteilung eingeführt werden, ebenfalls bleiben Zielvereinbarungs- und Bewertungsgespräche von Fragen der Entgeltfindung entkoppelt.

 

Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen werden in Zielvereinbarungsgesprächen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihren unmittelbaren Vorgesetzten abgeschlossen.

Auf der untersten Arbeitsebene können diese Gespräche zwischen den jeweiligen Arbeitsgruppen und ihrem unmittelbaren Vorgesetzten geführt werden und erst ab der nächsthöheren Organisationsebene (z.B. Ressortleiter, Abteilungs- und Gruppenleiter) in Form von Einzelgesprächen, wobei auch hier Einzelgespräche zu Gruppengesprächen zusammengefaßt werden können, wenn die Arbeit der betroffenen Personen überwiegend vergleichbare Merkmale aufweist.

Gruppen-Zielvereinbarungen auf der direkten Arbeitsebene empfehlen sich vor allem dann, wenn eine Veränderung der Arbeitsorganisation angestrebt wird, die verstärkt Elemente teamorientierten Arbeitens aufgreift. Die Ziele können dann den Prozeß der Gruppenbildung fördern; die Zielerreichungsgespräche hätten u.a. den Charakter einer kritischen Begleitung der Umstellungsprozesse.

 

Kriterien der Zielvereinbarung

Es ist wichtig, in aller Deutlichkeit zu betonen, daß Ziele vereinbart und nicht einseitig gesetzt werden. Eine Zielvereinbarung umfaßt

Ziele, die sich auf die Zusammenarbeit beziehen, umfassen auch organisatorische Maßnahmen, die vom Vorgesetzten durchzuführen bzw. zu veranlassen sind sowie bei Gruppenvereinbarungen auch die Erwartungen der Gruppe an das Führungsverhalten der/des Vorgesetzten.

 

Beurteilbarkeit der Ziele

Es dürfen nur Ziele vereinbart werden, die

Die späteren Beurteilungen müssen sich jeweils konkret auf die vereinbarten Einzelziele beziehen.

 

Verpflichtungen des Unternehmens

Die Zielvereinbarungen müssen auch die Verpflichungen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umfassen, d.h. die Aktivitäten und Maßnahmen benennen, die die Vorgesetzten zur Unterstützung für das Erreichen der vereinbarten Ziele ergreifen.

Über alle in diesem Zusammenhang vereinbarten Qualifizierungsmaßnahmen wird der Betriebsrat im Rahmen des üblichen Mitbestimmungsverfahrens beteiligt (dieses Verfahren bedarf eventuell noch der Konkretisierung). 

 

Mitarbeitergespräche zur Beurteilung der Zielerreichung

Zur Beurteilung des Erreichens der vereinbarten Ziele werden Zielerreichungsgespräche durchgeführt. In den Zielvereinbarungsgesprächen für die nächste Periode werden diese Ergebnisse berüchsichtigt.

Auch hier sollte überlegt werden, ob das Zielerreichungsgespräch auf der untersten Arbeitsebene als Gruppengespräch und erst ab der nächsthöheren Organisationsstufe als Einzelgespräch durchgeführt werden soll. 

Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche werden getrennt voneinander und in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Richtwert für das Zielvereinbarungsgespräch ist ein Jahr, für das Zielereichungsgespräch ein halbes Jahr.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen das Recht haben, von sich aus solche Zielerreichungsgespräche zu veranlassen, z.B. um auf eine Änderung nicht mehr gerechtfertigter Zielvereinbarungsinhalte hinzuwirken.

 

Aufbewahrung der Unterlagen

Es besteht Konsens darüber, daß nur die direkt an den Zielvereinbarungen und Zielerreichungsgesprächen beteiligten Personen Kopien der getroffenen Vereinbarungen und der Protokolle über die Mitarbeitergespräche erhalten sollen. Lediglich eine weitere Kopie soll bei den Akten der jeweiligen Organisationseinheit von dem dort zuständigen Vorgesetzten für die Dauer von maximal drei Jahren aufbewahrt werden. Es erfolgt aber keine zentrale Aufbewahrung; auf eine computerunterstützte Speicherung dieser Protokolle wird verzichtet.

 

Stufenplan für die Einführung

Für beide Seiten ist das Verfahren sehr schwierig, da meist keine Erfahrungen vorliegen, an die man anknüpfen kann. Beiden Seiten ist auch bewußt, daß die Einführung begleitet sein muß von einem sehr umfänglichen Qualifizierungsprogramm für die Führungskräfte. Deshalb wird vorgeschlagen, die Einführung in drei Etappen zu unterteilen:

 

Begleitendes Qualifizierungsprogramm

In enger zeitlicher Kopplung an die ersten Zielvereinbarungsverhandlungen werden diese Qualifizierungsmaßnahmen für alle Beteiligten durchgeführt.

Das Qualifizierungsprogramm umfaßt insbesondere die Erläuterung und Einübung des Verfahrens anhand des in der Pilotphase erarbeiteten Beispielmaterials und den Umgang mit Konfliktsituationen.

 

Weitere Detailregelungen

Sowohl die Zielvereinbarungs- als auch die Zielerreichungsgespräche sollen im Konsens der Beteiligten erfolgen, denn es geht um die Schaffung einer Vertrauenszone, die die traditionelle Kontrollzone als Führungsinstrument zwischen Vorgesetztem und Untergebenen ersetzen soll.

Dennoch wird sich nicht vermeiden lassen, daß es beim Aushandeln der Zielvereinbarungen wie auch bei der Ergebnisbewertung zu Meinungsverschiedenheiten und Konflikten kommen kann, für deren Behandlung es gewisser Spielregeln bedarf. Traditionell werden diese Aufgaben oft der nächsthöheren Vorgesetztenebene überantwortet. Es ist jedoch zu überlegen, ob es nicht besser ist, die Auflösung solcher Konflikte in die Hand von Personen zu legen, die nicht dem Organisationsbereich der Betroffenen angehören.

Es sollte ebenfalls eine Instanz geschaffen werden, an die sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch zu einem späteren Zeitpunkt wenden können, um eine Korrektur von ihrer Meinung nach ungerechtfertigten Zielvereinbarungsinhalten oder ungerechten Bewertungen erreichen zu können.

 

Projektorganisation

Unternehmen und Betriebsrat werden den Umsetzungsprozeß beobachten und regelmäßig beraten. Dazu sollte ein geeignetes Gremium geschaffen werden. Der Betriebsrat kann seine Initiativen zur Weiterentwicklung des Projekts dann in diesem Gremium einbringen.

 

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