Gruppenarbeit

Definition von Gruppenarbeit

Arbeit in Gruppen
Gemeinsame Erledigung von Aufgaben ohne nennenswerte Erweiterung der Dispositionsspielräume (z.B. Kolonnenarbeit).
Teamarbeit
Eher episodische Gruppenarbeit wie z.B. Qualitätszirkel, Planungsteams, Vertreterteams im Außendienst, ohne daß die Mitglieder täglich als Gruppe zusammenarbeiten. Lediglich Personen unterschiedlicher Qualifikationen und mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten müssen sich (zeitweise) abstimmen.
Teilautonome Gruppe (Gruppe mit Selbststeuerungsfunktionen)
Dauerhafte Bearbeitung von Aufgaben im Team, dessen Mitglieder mehr oder weniger selbständig über ihre Arbeitsplanung, -verteilung, -erledigung und -kontrolle befinden. Meist sind nur das Was (Produkte/Produktteile), das Wieviel und/oder das Bis-Wann von außen vorgegeben.Planende, Steuernde und kontrollierende Tätigkeiten sind in die Gruppenaufgaben integriert.

Dieses Konzept steht im diametralen Gegensatz zum tayloristisch-hierarchischen Ansatz, dessen Charakteristika die Verhaltenssteuerung durch Anweisung, autoritäte Führung, exakte Arbeitsteilung und -zuweisung, geringe Handlungs- und Entscheidungssoielräume, minutiöse Kontrollen, das Vorherrschen technischer Rationalisierung und die Betonung des Menschen als Kostenfaktor sind.

Vorteile der Gruppenarbeit

Einsparung von Personalkosten
Die Reintegration von planenden und kontrollierenden Aufgaben in die Gruppe ermöglicht den Abbau von Hierarchiestufen; Teile des Managements werden zur "Alltagsaufgabe von Nicht-Managern". Erhebliche Personaleinsparungen oft auch durch Integration der Qualitätssicherung. Geschätzte Personaleinsparungseffekte können bis zu 15 Prozent betragen.Krankenstand, Unfälle und Fluktuation gehen zurück, mindestens um ein bis zwei Prozentpunkte, manchmal sogar bis auf die Hälfte des ursprünglichen Standes.
Qualitätsverbesserungen
Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) sind wesentliche Komponenten der Gruppenarbeit. Entgegen tayloristischer Methoden wird derjenige Sachveratand aktiviert, der durch die alltägliche Arbeitserfahrung entsteht. Die Kundenorientierung läßt sich verbessern
Produktivitätssteigerungen
Die Arbeit wird dichter.Auch stillstandbedingte Pausen werden genutzt. Die engen Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen in der Gruppe ermöglichen im Gegensatz zu extrem arbeitsteiligen Einzelarbeitsplätzen eine schnelle und wirksame Selbstkoordination sowie eine gegenseitige Ergänzung und Unterstützung der im Team arbeitenden Personen ("Synergie"-Effekt). Informationswege sind kürzer, Kommunikationswege sind einfacher, die Dezentralisierung reduziert den Koordinationsaufwand.
Erhöhung der Flexibilität
Auf unvorhergesehene sowie gewollte Änderungen kann direkter, flexibler und schneller eingegangen werden. Schwankende Arbeitsinhalte und Arbeitszeiten lassen sich besser ausgleichen."Planungslücken" sind besser überbrückbar. Die Gruppenmitglieder können sich wechselseitig ersetzen. Die Selbststeuerung des Personaleinsatzes in der Gruppe gewährleistet problemnahe und effiziente Lösungen.
Humanisierungswirkung
Abkehr von Monotonie und einseitigen Belastungen sowie eine Motivation durch die Arbeit selbst und eine höhere Zufriedenheit mit der Arbeit sind die Vorteile aus der Sicht der Beschäftigten.Ferner werden Zusammengehörigkeits-, Interaktions- und Kommunikationsmotive angesprochen.
Qualifikationserweiterung
Fachübergreifende Qualifikationen (Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, Problemlösung) werden verstärkt. Gruppen können als "kollektive Macht" nach außen in Erscheinung treten und sich z.B. gegen anmaßende Aufträge und Anordnungen besser zur Wehr setzen. Die Offenheit der Gruppensituation kann - nicht muß - zur Stärkung solidarischer Verhaltensweisen führen.
Verbesserung des Führungsstils
Vorgesetzenrollen verändern sich in Richtung soziale Betreuung, Moderation, Koordination und Unterstützung. Dadurch wird das klassische Rollenbild aufgeweicht. Die Beschäftigten sind sich ihrer neugewonnenen Freiräume (empowerment) bewußt und fordern die Führungskräfte stärker als früher.

Probleme mit Gruppenarbeit

Mangelnde Konsequenz bei der Einführung
Unzureichende, halbherzige Umsetzungsprozesse verursachen nur Kosten und nutzen niemandem.Erforderlich ist ein entschiedenes Eintreten für die neue Struktur - auch durch die Unternehmensleitung - andernfalls scheitert die teure Umstellung an gegenseitigem Mißtrauen und dem Verharren in alten Denkstrukturen.
Machtverlust des Managements
Befürchtungen des Macht- und Einflußverlustes vor allem auf den unteren und mittleren Managementebenen wirken bremsend auf die Umsetzung. Es ist die Angst vor einer "kontrollierten Autonomie" (Naschold 1985), eine historisch bislang noch nicht dagewesene Konstellation, bei der steigende Qualifikation der Beschäftigten mit sinkender Kontrollfähigkeit einhergehen kann.
Festhalten am status quo
Die Beharrungskraft tayloristisch-hierarchischer Prinzipien wird oft unterschätzt. Das permanente Risiko des Rückfalls drückt sich darin aus, daß v.a.die Impulse zur Arbeitsanreicherung und Qialifikationserweiterung auf halbem Wege steken bleiben und das Management an eher technikzentrierten Perspektiven festhält. Oft fallen auch die Gruppenmitglieder unter sich schleichend in den Taylorismus zurück. Eine "Änderungsmüdigkeit" der Beschäftigten tritt v.a. dann auf, wenn das Management klare Positionen vermissen läßt und keine Vorbildfunktionen erfüllt.
Gruppendruck und Ausgrenzung
Eine Ausgrenzung sozial schwächerer oder weniger qualifizierter Gruppenmitglieder wird insbesondere in der gewerkschaftsnahen Literatur (vgl. Mario Helfert 1992 in WSI-Mitteilungen Nr. 8, S. 505ff) hervorgehoben. Durch die Zurücknahme hierarchischer Einflüsse kann die Gruppe selbst zur Kontroll- und Disziplinierungsinstanz werden. Die Arbeitgeber kalkulierten z.T. bewußt den sozialen Druck ein, etwa im Zusammenhang mit der Fehlzeitensenkung.

Gegen diese Befürchtungen stehen aber auch Erfahrungen, daß die Gruppe viele Defizite solidarisch ausgleichen kann und sich möglicherweise nur gegen mißbräuchliche Verhaltensweisen einzelner Gruppenmitglieder ("Blaumachen") effektiver zur Wehr setzt.

Ernster zu nehmen sind die Befürchtungen eines steigenden Prozeßdrucks durch die zugenommene Häufigkeit und Dichte von Entscheidungen (Arbeitszuweisung, Zeiteinteilung, Urlaubsplanung), die oftmals mit Konflikten verbunden sein können, Entscheidungen, mit denen sich bisher nur die Meister unbeliebt gemacht haben.

Zusammenfassung nach Thomas Breisig, Gruppenarbeit und ihre Regelung durch Betriebsvereinbarungen, Köln 1997 und kommentiert, K. Schmitz, 8.4.1997.

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