Das neue Jahrtausend

Die Computertechnik des letzten Jahrzehnts hat uns einen beachtlichen Schub von Veränderungen gebracht: Erst Großrechner, die sogenannten Hosts mit ihren „dummen“ Terminals, dann sporadisch auftauchende Personal Computer (PCs), langsam eingebaut in die neue Client-Server-Architektur - und dann das Internet.

Die neuen Ideen mit ihren Konzepten einer anderen, autonomeren Art der Arbeitsgestaltung und des Zusammenwirkens von Mensch und Maschine hatten es schwer in den Unternehmen. Sie kamen nur gemächlich an. Das Konzept hinter den großen Zentralrechnern passte zu vorbildlich zu den Unternehmen: alles zentral unter Kontrolle, Computer als Maschine, Benutzer als Bediener. Die Alternative, PCs nach dem Konzept Computer als Werkzeug, mit dem Versprechen mehr Autonomie vor Ort, war nur tröpfchenweise realisierbar, und meistens nur für besondere Berufsgruppen. Selbst die Errungenschaften der grafischen Bildschirmoberfläche und deutlich verbesserter Benutzerfreundlichkeit brauchte das volle Jahrzehnt, um so etwas wie Standard zu werden, und das auch nur mit Einschränkungen und Verspätungen. Der bescheidene Fortschritt war alles andere als ein Turbo.

Und die für die Jahrtausendwende prophezeite Katastrophe wegen der nur zweistelligen Jahresformate in zahlreichen Programmen fand einfach nicht statt. Die Presse hatte sich Mühe gegeben, aber die Katastrophe wollte nicht eintreten.

Die Arbeit der Zukunft

Auch der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) hatte sich zu der Erkenntnis durchgerungen, dass die technischen Veränderungen die Zukunft der Arbeit heftig beeinflussen würden. Ich ließ mich auf das Projekt Forum Arbeit ein - nach hartnäckigem Drängen eines Freundes aus früheren Tagen. Angesprochen wurde ich wegen meiner weitläufigen Bekanntheit als anerkannter, den Gewerkschaften freundlich gesonnener Experte der Computertechnik und wegen meiner Erfahrungen mit einer Internet-Plattform, der tse.de.

Forum-Arbeit sollte das Ding heißen, ein Inernet-Forum über die zu erwartende Zukunft der Arbeit, teils Dokumentation, teils Online-Forum. Auf eine äußerst zähe Startphase folgte gleich eine neue Kuriosität. Wir sollten jemand beschäftigen, den wir nie gesehen hatten und aus einem ohnehin knappen Budget fürstlich bezahlen. Wir sollten auch noch einen zweiten Werkvertrag abschließen, aus dem zum Glück nichts wurde. Dann hieß es, das Forum müsse aber mehrsprachig sein, mindestens auch in englisch. Wir gaben eine Menge Geld für Übersetzungen von Dokumenten und Diskussionsbeiträgen aus. Die Online-Diskussion lief schleppend. Die Werbung des DGB für die Teilnahme war kümmerlich, bestand in ein paar Zeilen in diversen Fachzeitschriften, Misserfolg vorprogrammiert.

Um aus dieser Klemme herauszukommen, dachte ich mir etwas anderes aus. Gruner & Jahr, damals noch ein angesehener großer Zeitschriftenverlag, gehörte zu meiner Kundschaft. Das Flaggschiff Der Stern hatte über eine Million Leser. Ich konnte ein Vorstandsmitglied für eine Beteiligung an dem Projekt gewinnen. Die Idee war eine virtuelle Podiumsdiskussion. Die Vertreter gegnerischer Positionen zu den damaligen Leitthemen der Gewerkschaften sollten ihre Statements präsentieren, und die Gewerkschaften sollten ihre Funktionäre und Mitglieder auffordern, dagegen zu diskutieren. Mein angesprochenes Vorstandmitglied hielt das für ein interessantes Format, vor allem wegen des Anliegens, eine Diskussion zu politisch brisanten Themen über eine Tagesaktualität hinaus für längere Zeit aufrecht zu erhalten. Das hätte den Durchbruch bedeutet: Millionen Klicks so gut wie sicher. Dachte ich.

Doch es kam anders. Es hieß, keine Diskussion zu Themen, zu denen es noch keine abgeschlossene Beschlusslage gäbe und keine Veröffentlichung von Diskussionsbeiträgen, die nicht vom Projektbeirat genehmigt seien. Der Beirat tagte dreimal im Jahr. Das war nicht das Tempo, mit dem man punkten konnte. Die endlosen Gremiendiskussionen waren nicht kompatibel mit der erhofften Aufbruchstimmung, den Stier bei den Hörnern zu packen und zu zeigen, wo es längs gehen könne mit der Zukunft der Arbeit.

Ein fast folgenschwerer Scherz

Im Jahr 2003 war Schuss mit dem Hamburger Freihafen als Zollausland. Aber kurz vorher hatten wir noch unangemeldeten hohe Besuch, den Leiter des Zollaußenamtes. Der meldete sich mit der Ansage, er wolle einmal den „maritimen Bezug“ unserer Arbeit überprüfen. Eine Niederlassung in der Freihafenzone war ja nur Firmen erlaubt, die diesen maritimen Bezug nachweisen konnten, was für uns bei der Gründung der Firma kein Problem war, wegen der Zusammenarbeit mit der Hamburger Hafen und Lagerhaus-Gesellschaft. Ich meinte im Scherz, das mit dem maritimen Bezug sehe er doch, wir säßen vor unseren Bildschirmen und spielten Schiffe versenken. Aber da hatte ich die Humorfähigkeit eines Leitenden Beamten gründlich falsch eingeschätzt. Er machte uns klar, unsere Arbeit könnten wir genauso gut von der Mönckebergstraße aus leisten - womit er natürlich Recht hatte. Aber das galt ja auch für die vielen Teppichhändler und Kaffeeröstereien, die schon lange im Freihafen, ganz besonders in der Speicherstadt angesiedelt waren. Außerdem sollte sich ein Jahr später der rechtliche Rahmen sowieso ändern und die Sache mit dem maritimen Bezug keine Rolle mehr spielen. Es waren bange Wochen, viel Mühe und letztendlich das Überzeugungstalent unserer Geschäftsführerin, das uns vor dem Rausschmiss aus der Speicherstadt geretet hat.

Mobiltelefonie vor dem Höhenflug

Mein Geschäft mit der T-Mobile ging in ungeminderter Heftigkeit weiter. Ich muss zugeben, mein Start stand auch unter einem günstigen Stern: Dem Vorsitzenden des Gesamtbetriebsrats gefielen meine Ideen auf Anhieb, und der Geschäftsführer Personal kannte mich von früher. Er war Assistent des Personalchefs in einem großen Chemie-Unternehmen, und dessen Betriebsräte redeten nicht mehr mit ihm, kein einziges Wort, weil er sie angeblich belogen hatte. Nur mir hatten sie davon nichts erzählt. Wir standen in einer langen Schlange in der Kantine und unterhielten uns rauschend. Ich erinnere mich nicht mehr, worüber, freundlicher Small Talk halt. Das hat er mir wohl nie vergessen. Das „Wiedersehen“ mit ihm als Personalchef der Telefon-Firma war ein Akt ermunternder Aufgeschlossenheit. Leider wurde er nach seiner ersten Amtszeit abgelöst, durch einen Personaler von der Sorte Stangenware.

Die erfrischende Aufbruchsstimmung in der neuen Mobiltelefonie-Company war schnell dabei, sind zu ändern, und zwar gründlich. Die Auseinandersetzungen um die betriebliche Regelung der vielen technischen Systeme wurden zäh. Es waren immer dieselben Streitpunkte: Kontrolle, Zentralisierung und Abbau von lokaler Autonomie.

Vor dieser buchstäblichen Kontrollwut funktionierte der Betrieb relativ bescheiden. Die Technik stand im Fokus. Es ging darum, dass die Telefonie stimmig war, hauptsächlich störungsfrei. Die Steuerung der internen Prozesse durch technische Systeme stand nicht im Mittelpunkt, das erledigten die Teams intern. Wenn es kritisch wurde, hatte der Teamleiter das Sagen, später bei den Servicecentern auch die Teamleiterin, Technik war bis auf wenige Ausnahmen Männersache, damals.

Der neuen Unternehmensleitung ging es vor allem um Zentralisierung und internationale Ausweitung des Geschäfts. Das fand seinen Ausdruck bereits in der Namensgebung der Firma. Dass aus dem sperrigen DeTeMobil dann T-Mobile wurde, geschenkt. Doch der Umstieg auf t-mobile, englisch ausgesprochen, war ein deutliches Signal. Ich durfte mir bei gefühlt jeder dritten Taxifahrt vom Bonner Hauptbahnhof zur Firmenzentrale den Spott des Taxifahrers anhören: Ach zur Timo-Beil-Gesellschaft. Das Marketing fand dann auch tatsächlich einen Menschen mit dem Namen, aber der wollte nicht mitspielen bei der ihm angedienten Werbekampagne.

Unvergessen auch ein Zwischenfall auf einer Betriebsversammlung in Leipzig, ein neuer Manager hielt eine Ansprache auf englisch. Ein Mitarbeiter antwortete ihm auf russisch. Auf seine verdutzte Reaktion wurde ihm entgegengehalten: Was, Sie können kein russisch?

Den Teams war ihre ohnehin schon bescheidener gewordene Autonomie wichtig. Sie waren überwiegend Überzeugungstäter und stolz auf ihren Job. Viele der jungen Männer unter ihnen waren auch beim Technischen Hilfswerk oder der Feuerwehr. Kollegialität war auch Kameradschaft. Das Funknetz in Ordnung zu halten, war gemeinsam gelebtes Anliegen. Zentralisierung bedeutete, dass ihnen nun diktiert wurde, was sie zu tun hatten. Teams für die zu erledigenden Aufgaben wurden von einer zentralen Disposition ausgewählt, die auch beurteilen sollte, wer für welche Tätigkeit geeignet und wer wann verfügbar war. Da war sie wieder, die ferngesteuerte Erdnuss. Die Aufgaben wurden an Stellen bestimmt, von Menschen, die fern vom Geschehen waren. Die vielen Monitor-Systeme, die sie sich auf ihre Bürotische stellten, waren mit Blick in die Vergangenheit keine Hilfe für die Zukunft. Ihre Entscheidungen wurden oft als weit weg von den praktischen Problemen begriffen. Klar, eine bisher funktionierende Infrastruktur für das eigene Land musste den höheren Zielen der Weltmarkteroberung Platz machen.

Auch die schnell aufgebauten Service Center sollten den neuen Management-Zeitgeist zu spüren bekommen, der Kampf zweier Konzepte: selbststeuernde Teams versus ferngelenkte Galeere. Ein sogenanntes Kundenkontaktmanagement entpuppte sich schnell als Kundenabwehrmanagement. Kontrolleure statt Ingenieure sorgten dafür, dass jede noch so kleine Aktivität elektronisch festgehalten wurde, eingebaute Stoppuhren hielten alles, was passierte, fest und sorgten für vollgestopfte Bildschirme, auf denen Wichtiges in Unwichtigem und Banalem versank. Controller rühmten sich, hunderte von Kennzahlen erfunden zu haben und rechneten vor, wie viele Leute man einsparen könnte, wenn man die ringing time (die Zeit zwischen beim Call Center Agent ankommendem Anruf und Beginn des Telefongesprächs) von sieben auf fünf Sekunden verkürzen würde. In den Auseinandersetzungen zwischen den Betriebsräten und en Management ging es immer wieder neben dem Runterfahren der automatischen Arbeitskontrollen um die Gestaltung der Arbeit, und ganz besonders um den Erhalt von Autonomie in den Teams.

In anderen Betrieben, eigentlich fast allen, die einen Kundendienst zu organisieren hatten, gab es ähnliche Tendenzen. Die Qualität der Arbeit zog den Kürzeren vor den in Aussicht gestellten Kosteneinsparungen. So wurde der Grundstein gelegt für das, was wir bis heute so lieben: die Anonymität und die sich in Arbeitsteilung verlierende Inkompetenz bei der Kundenbetreuung, ein zur Kundenabwehr mutiertes Kundenkontaktmanagement. Eine Schande für eine Technik, die es möglich gemacht hätte, an jedem Ort zu jeder Zeit die wirklich gebrauchte Information leicht zugänglich zu machen. Stattdessen stand nicht die Qualität, sondern die Kontrolle der Arbeit im Fokus. Es bedurfte einiger Einigungsstellen, um wenigstens eine kleine Kirche im Dorf zu lassen. Es gab einen Wechsel an der Spitze des Gesamtbetriebsrats, und die Umgangsformen zwischen Unternehmen und der betrieblichen Interessenvertretung nahmen weniger pointierte Formen an. Das Dauerfeuer mit den technisch vermittelten Zentralisierungsabsichten zeigte Ermüdungserscheinungen. Das Unternehmen hatte längst seinen Charakter geändert. Der Pioniergeist der Gründungsjahre war der Routine eines normalen verwalteten Großbetriebs gewichen. Noch hatte es offiziell keiner gewusst, aber die Auflösung des Unternehmens und seine Re-Integration heim ins Reich des großen Telekom-Trosses warf seine Schatten bereits voraus.

Zeitungsverlage mit Volldampf in die Sackgasse

Zeitungs- und Zeitschriftenverlage betraf das neue Internet und die beginnende Digitalisierung jetzt auf mehreren Ebenen. Online hatte sich nicht nur zur Konkurrenz von Print entwickelt, sondern war dabei, die Vorherrschaft zu übernehmen. Die digitale Technik krempelte das Geschäft der Redaktionen gründlich um. Abonnement und Straßenverkauf waren nicht mehr die entscheidenden Vertriebskanäle. Man musste sich um ein anderes Kundenmanagement kümmern.

Namhafte Verlagsleitungen quälten sich mit Online-Konzepten für ihre Print-Objekte. Das Wort Konzept ist hier etwas fehl am Platz, denn sie hatten keinen Plan. Sie betrachteten ihre von Print getrennten Online-Redaktionen immer noch als Resteverwerter des Print-Geschäfts. Ich durfte das quer durch die Branche miterleben und um mich nicht in Details zu verlieren, bemühe ich mich lieber um eine kurze Zusammaenfassung der Trends, wie ich sie sah:

So wurde dann nichts daraus, journalistische Erfahrung und neue Technik unter einen Hut zu bringen. Der Fokus blieb darauf beschränkt, zuzuschauen, was für die Zeitungen und Zeitschriften übrigblieb.

Die Betriebsräte blieben förmlich im Regen stehen. Mein Job fing an, zwischen die Fronten der betrieblichen Interessenvertretung und dem Management zu geraten. Die verpassten Weichenstellungen gehen zu eindeutig zu Lasten des Managements. Was die entscheidenden Fragen der Technikgestaltung betraf, hatten die Betriebsräte keine Hilfe seitens ihrer Gewerkschaften. Diese waren leider keine Denkfabrik für die Frage, wie man klug und human mit neuer Technik umgehen kann. Eine Politik der Wahrung von Besitzständen in gegebener Struktur und auf gegebenem Qualifizierungslevel versprach keinen Erfolg mehr. Für mich war es ein déjà vu meiner Erlebnisse mit dem Forum Arbeit (siehe oben).

Management-Irrwege

Einige langwierige neue Themen drehten sich um den Versuch der Anbieter von Personalmanagementsystemen, den Unternehmen zusätzliche Softwarepakete zu verkaufen, Zielvereinbarungen, Performance Management- und Skillmanagement-Systeme, um einige wichtige Anwendungsfelder herauszugreifen.

Die Vorboten technischer Umbrüche

Um die Jahrtausendwende schreckte ein neuer Star am Softwarehimmel die Szene auf: Salesforce, Anbieter eines Customer-Relationship-Managementsystems (CRM). Betrachtet man die für die Unternehmen interessante Softwarelandschaft, so war das Management der Kundenbeziehungen nur eine Nische, deren Besetzung für einen Softwareanbieter aber gute Chancen hatte, weil eine freundliche Gestaltung der Kundenbeziehungen von den Dickschiffen, vornedran SAP, wenig Beachtung fand. Meine Begeisterung für Salesforce hielt sich allerdings in Grenzen. Ich habe noch die endlosen Listen der Kundenkontakthistorie in Erinnerung, wo jeder Prospekt, der verschickt wurde, jedes noch so belanglose Telefongespräch eine Spur hinterließ und man sich die Finger wund scrollte, bis man durch das Einerlei von Wichtigem und Banalem durch war.

Interessanter ist ein anderer Aspekt. Salesforce war die erste Software-Firma, die ihr System als Cloud-Lösung anbot, zugänglich ausschließlich über das Internet. Klarer Trend damals war die Installation on premise, sozusagen vor Ort, Standardsoftware zwar, aber oft mit vielen anwenderspeziellen Anpassungen. Dass Firmen nicht sofort mit Begeisterung auf den Zug aufsprangen, versteht sich, wenn man die aus heutiger Sicht wie aus der Zeit gefallenen damaligen Reglementierungen des Internetzugangs ansieht - Personalleitungen stritten sich mit ihren Betriebsräten oft monatelang darum, ob und wie der Blick ins Internet bestraft werden kann, wenn er nicht streng dienstlich war.

Die Idee des Cloud Computing ist nicht neu. Schon John McCarthy, Initiator der sagenumwobenen Darthmouth Conference im Sommer 1956 und Begründer des Begriffs Artificional Intelligence, hatte die Idee, Computerleistungen als Infrastruktur zu organisieren, sozusagen Software aus der Steckdose.

Richtig los ging es allerdings erst ab der Mitte des Jahrzehnts, als sich die heute als Hyperscaler bekannten Firmen um das Cloud Computing kümmerten, erst einmal nur AWS, die Tochterfirma von Amazon. Google Cloud und Azure von Microsoft sprangen erst später auf den schon fahrenden Zug auf.

SAP, wie schon beim Internet, hatte auch diesen Trend verschlafen, versuchte es erst gegen Ende des Jahrzehnts mit Business ByDesign (ByD), großspuring angekündigt mit dem Spruch born in the cloud, verkauft als best practices mit vorkonfigurierten Geschäftsprozessen. Von den damals über 12.000 Entwicklern waren zwei bis drei Tausend auf das Produkt angesetzt, es sollte zehntausend Kunden finden und eine Milliarde Umsatz. Daraus geworden ist nicht viel: ein paar hundert Kunden, ein bisschen mehr als 20 Millionen Jahresumsatz, bei zugegebenen drei Milliarden Entwicklungskosten. Es ist bestimmt nicht die Schuld der Entwickler, dass aus dem Produkt nichts wurde, eher ein Paradebeispiel dafür, wenn das Topmanagement den Zeitgeist an sich vorbeiwehen lässt. Später hat sich SAP dann berappelt und sich mit SuccessFactors einen erfolgreicheren Einstieg in das Cloud-Geschäft zugekauft. Ich habe oft darüber gegrübelt, ob es an der Größe einer Institution liegt, wenn ihr Blick auf neue Chancen sich eintrübt. Eine Antwort habe ich nicht gefunden.

Für mich blieb das Brot-und-Butter-Geschäft der üblichen betrieblichen Regelung des SAP-Einsatzes, hauptsächlich im Personalbereich. Es wurde ermüdend und auch langweilig. Und es zeichnete sich bereits ab, dass in Zukunft mit dem Fortschritt des Cloud-Geschäftes nicht mehr viel zu regeln sein würde. Für ein organisiertes Nachdenken über Chancen, aber auch Risiken und sozialverträgliche sowie politische Rahmenbedingungen fand ich keine Partner. Die Firmen stolperten wie es schien gedankenlos in eine Zukunft mit neuen Abhängigkeiten, deren Folgen sie noch nicht sehen wollten.

business for you

Wir kommen wieder zurück zur Ordensschmiede, und Business for you, abgekürzt b₄u, ist der Name des Softwaresystems, das ich für die Firma entwickelt hatte. Es wurde stufenweise in der ersten Hälfte des Jahrzehnts eingeführt und während meiner Tätigkeit als Beiratsmitglied, später Vorsitzendem des Beirats der Firma weiterentwickelt. Alles geschah in Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen der verschiedenen Arbeitsbereiche. Ich schaute ihnen zunächst nur bei der Arbeit zu. Dann unterhielten wir uns darüber, auch was man einfacher machen könnte, was man direkt in der Arbeit gerne wissen und sofort sehen wollte und welche Informationen bisher fehlten. Danach bastelte ich einen Prototyp, quick and dirty zunächst, und der wurde beim nächsten Treffen in die Mangel genommen. Wenn wir alle zufrieden waren, habe ich das Programmteil „schön“ gemacht, will sagen ihm ein hübsches Layout verpasst. Das alles war möglich, weil für alle Beteiligten klar war, dass es ausschließlich um die Qualität für eine bessere Arbeit ging und niemand sich Sorgen um seinen Arbeitsplatz machen musste. Aufgrund meiner Position in der Firma konnte ich das glaubhaft vermitteln.

Ich persönlich war froh darüber, ein Experimentierfeld zu haben, in dem ich die Ideen umsetzen konnte, wie gute Software sein sollte, am besten man merkt bei der Arbeit nicht, dass man mit einem Computer arbeitet. Es war striktes WYSIWYG-Prinzip: what you see is what you get: was man auf dem Bildschirm sah, kam auch so aus dem Drucker heraus. Die Bedienung war einfach und intuitiv. Für alle Arbeitsschritte gab es die erforderlichen Software-Werkzeuge. Keiner sollte sich beschweren können, seine Arbeit nicht machen zu können, weil ihm Informationen oder Berechtigungen fehlten.

Das System war transparent, alle konnten alles sehen, seine Aufgabe war es, die Zusammenarbeit zu fördern. Das schreibt sich alles sehr locker, ist aber in der Praxis recht beschwerlich, denn das weit verbreitete abteilungsbezogene Silo-Denken ist nur schwer auszurotten.

Später richtete ich einen future room ein, einen Besprechungsraum direkt bei der Produktion, in dem auf einem großen Wandbildschirm der aktuelle Stand der Produktion für alle sichtbar war. Es war ein gelungener Versuch, zu visualisieren, dass Arbeit eine gemeinschaftliche Angelegenheit war und nicht jeder stur vor sich hinarbeitet. Es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, wie eigentlich Kleinigkeiten und vor allem Beteiligung die Freude, den Zusammenhalt und den Spaß an der Arbeit erhöhen.

Immer wieder SAP

SAP war allgegenwärtig, gefühlt jeder zweite Beratungsauftrag hatte mit dem System zu tun, Schwerpunkt Personalwesen, aber auch quer durch alle Anwendungsbereiche. Es ging um die Self Services für Beschäftige und für Manager und immer um den Streit, wer durfte was sehen. Betriebsräte kümmerten sich um das Reporting, das in vielen Firmen zu einer wahren Flut von Berichten ausuferte. Es ist schon merkwürdig, wie eine Technik, mit der man viele Routinearbeit drastisch vereinfachen könnte, zu einem wahren Katapult für fortschreitende Bürokratisierung wurde.

SAPs Business Warehouse lenkte die Aufmerksamkeit generell auf den Umgang mit einem Data Warehouse. Statt sich um die Architektur solcher Instrumente zu kümmern, verlor man sich aber lieber im Klein-Klein der Katalogisierung erlaubter Berichte. So wurde erst einmal nichts mit Software als einen investigativen System zur Unternehmenssteuerung. Excel-Landschaften behielten ihre Hochkonjunktur.

Um sich die Arbeit vor allem mit den Systemteilen zu erleichtern, in denen mitarbeiterbezogene Daten kaum eine Rolle spielten, gewann die Idee einer Rahmenvereinbarung für das ganze SAP-Imperium an Bedeutung.

Datenschutz-Debatten lenkten die Aufmerksamkeit sehr konzentriert auf den Umgang mit personenbezogenen Daten. Dabei geriet es aus dem Fokus, dass ein Unternehmen sich mit einem System wie SAP auch das Modell für seine Betriebsorganisation einkaufte. Gelegentlich beklagte man sich, dass man seinen Betrieb an die Software anpasssen müsse und nicht umgekehrt die Software an den Betrieb. Dafür brauchte es dann „Sonderlocken“, die bezahlt werden mussten. Das bereits erwähnte Business by Design konnte sich nicht durchsetzen.

Von wegen Internet

Was die meisten Menschen in begeisterte Freude versetzte, blieb mir in meiner Arbeit vorbehalten. Immer wieder nervten die Auseinandersetzungen um den Zugang zum Internet und den Umgang mit den Mail-Systemen. Dabei ging es um die Frage, ob überhaupt und wenn ja wie lange oder unter welchen Bedingungen man die Arbeitsmittel auch einmal für eigene Interessen verwenden durfte. Wenn Unternehmen nur mit Verbotsdrohungen daherkommen, brauchen sie sich auch nicht zu wundern, wenn ihre Betriebsräte Gleiches mit Gleichem beantworten - man lernt ja schließlich am besten von Vorbildern. Betriebsräte haben in langen Erfahrungsketten gelernt, wie man Prozesse verzögern und sie auf die lange Bank schieben kann. Arbeitgeber durften sich dann beklagen, Betriebsräte würden den Fortschritt behindern. Ich sah das anders: Ein Management, das sich einfach keine Vorstellungen macht, wie man zeitgemäß mit einer neuen Technik umgeht und dann in seiner Hilflosigkeit und seinem Misstrauen zur Keule des Verbots greift, hat den Fortschritt behindert. Der „Kollateralnutzen“ dieser Lebenszeitverbrennung war für mich, dass ich in den vielen Einigungsstellen viele Arbeitsrichter kennenlernte, was sich als sehr hilfreich für meine weitere Arbeit erwies.

Was sonst noch geschah

Ein sehr seltenes Erfolgserlebnis sollte ich noch unbedingt erwähnen. Es handelte sich um einen Zeitungsverlag. Die Telefonie sollte komplett einem Outsourcing zum Opfer fallen. Mit akribischer Hilfe engagierter Betriebsratsmitglieder gelang es, den Chefcontroller des Unternehmens dazu zu bewegen, eine Due Diligence-Prüfung durchzuführen, also im Rahmen eines nachvollziehbaren Verfahrens umfassend alle Vor- und Nachteile gegeneinander abzuwägen. Aufgrund des Ergebnisses wurde auf die Auslagerung verzichtet.

Zu den eher exotischen Erfahrungen gehörte eine Pumpenfabrik, bei der nassforsche Investoren zu schnell entschieden hatten, die alte Technik komplett rauszuschmeißen, mit der Folge, dass die uralten CAD-Zeichnungen nicht mehr gelesen werden konnten und es auch keine Software mehr für die veralteten Dateiformate zu kaufen gab.

Zur Abwechslung durfte ich auch einmal eine japanische Computerfirma beraten, die ihren Kundenservice durch eine Internet-Präsenz unterstützen wollte. Und hin- und wieder beauftragten mich Firmen, zu teuer eingekaufte Softwaresysteme zu begutachten. Diese Aufzählung ließe sich noch ein Stück fortsetzen. Die Vielfalt meiner Projekte können Sie sich in dieser Übersicht anschauen.

Erfreuliche Abwechslung brachten mir ein Balanced Scorecard-Projekte, die eine kluge Kollegin schlicht und einfach als in Methode verpackten gesunden Menschenverstand bezeichnete.

 

Nur schleichend finden die technischen Änderungen Einzug in die Unternehmen. Klar handelt es sich hier um meine subjektive Sicht der Technikentwicklung. Der Umgang mit Internet und Digitalisierung hatte in den meisten Unternehmen nicht die Gestaltung qualitativ hochwertiger Arbeitssysteme im Visier, sondern schlicht Kosteneinsparungen, veranlasst durch Manager, die das Gestaltungspotenzial der neuen Technik nicht erkannten oder nicht in Szene setzten. In das beginnende Outsourcing stolperten die Unternehmen eher ahnungslos hinein, man hatte doch starke Ressentiments, die eigenen Daten einer fremden Firma anzuvertrauen. Die ersten Jahre eines neuen Jahrhunderts waren wenig von einer Aufbruchsstimmung in eine neue Zeit getrieben, sondern gerieten zu einem Jahrzehnt der verkannten Chancen.

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