B-to-B or not to be

Kritisches zu den Unternehmensstrategien

Die Orientierung vieler, v.a. großer Unternehmen glänzt durch Ratlosigkeit:

... sich an die Spitze einer Bewegung setzen, wenn man diese schon nicht verhindern kann... (Click-and-Mortar-Strategie)

Zu kurz greifende Unternehmensstrategien: mit Hilfe von Zukäufen innovativer Unternehmen die eigenen Ressourcen aufzupolieren.

Häufige Misserfolgsgründe: Nicht gelingende Integration der Unternehmenskulturen, Abhauen der besten Leute aus dem eroberten Unternehmen... (Cisco als eines der wenigen Ausnahme-Beispiele). Die "kaufbaren" DotComs oder StartUps sind ausserdem meist nicht die innovativsten ("Windhund"-Syndrom). Eine Einverleibungsstrategie verfängt bestenfalls beim Aufholen von technischen Rückständen, nicht aber für das Behaupten einer Spitzenposition.

Merkmale der New Economy:

Räumliche Distanzen spielen keine Rolle mehr.
Transaktionskosten für Abwicklung von Geschäften gehen gegen Null.
Gestiegene Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen erhöht Transparanz und Konkurrenzdruck.
Virtuelle Märkte als Einkaufsgemeinschaften können die Macht vom Anbieter zum Käufer verschieben

Anstehendes Programm: die Verschmelzung von old und new economy. Die Zukunft gehört nicht den DotComs, sondern den Anbietern mit Geschäftsideen, Produkten und Dienstleistungen, die ins Netz passen. Entsprechende neue Geschäftsmöglichkeiten dürfen nicht verpasst werden; dagegen sind die Steigerung von Umsatz und Gewinn auf gegebener alter Basis eher zweitrangig. Weder "erfolgreiche" SAP-Einführungen noch Mega-Merger sind die Erfolgsrezepte der Zukunft.

Die Fixierung auf eine Optimierung klassischer Unternehmenskennzahlen degradiert das Management zu Technokraten, die sich nicht mehr um die Geschäftsideen kümmern.

Vergleich old economy new economy

Strategie macht das Top-Management Mitarbeiter sind beteiligt

Erfolgskonzept besser und schneller.
IT bringt Wettbewerbsvorteile
neue Regeln.
Unkonventionelle, netzkonformeGeschäftskonzepte bringen Vorteile

Risiken revolutionäre Ideen Fortschreibung der Gewohnheiten

Unternehmensgröße Merger steigern Wettbewerbsfähigkeit Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Größe und Profitabilität

Innovation liegt in Produkten und Techniken liegt in den Geschäftskonzepten, insbesondere ihren Dienstleistungskomponenten

Change Management Wandel kommt von oben Wandel beginnt mit aktivem Querdenken

Einer besondere Gefahr stellt auch die Orientierung am Shareholder Value dar. Der Besitz von Firmenaktien fördert nicht die Identifizierung mit dem und die Bindung an das Unternehmen, sondern schlichte Zockermentalität. Es wird immer fraglicher, ob sich mit der Ausgabe von Firmenaktien eine Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (und Kunden) an das Unternehmen erreichen lässt.